精益價值流分析與改善-精益領導力提升實戰特訓

課程時(shí)間(jiān)：2-3天

課程對象：總經理(lǐ)、生(shēng)産副總、設備副總、質量副總、生(shēng)産經理(lǐ)、設備經理(lǐ)、質量經理(lǐ)、精益辦主任、精益專員、生(shēng)産主管、設備主管、質量主管等。

課程大(dà)綱:

第一節：不忘初心——為(wèi)什麽要推行(xíng)精益生(shēng)産

1.1現代企業的使命

1.2你(nǐ)所在的企業存在這些(xiē)問題嗎？

1.3精益生(shēng)産方式的優越性

1.4什麽是成功的現代企業

1.5精益制(zhì)造與智能制(zhì)造的關系

第二節：揭開(kāi)精益的神秘面紗——精益思想基因解碼

2.1精益生(shēng)産，從何而來(lái)

2.2什麽是精益

2.3什麽是精益生(shēng)産

2.4“豐田屋”的故事

2.5樹(shù)立正确的精益生(shēng)産管理(lǐ)價值觀

2.6從精益的角度看企業活動的分類

2.7基于精益思想的改善方法論

2.8必須知道(dào)的關于精益生(shēng)産管理(lǐ)的幾個(gè)顯著特征

案例解析一：辨識真假效率

案例解析二：個(gè)别效率與整體(tǐ)效率的計(jì)算(suàn)

案例解析三：可(kě)動率的計(jì)算(suàn)與應用

案例解析四：勞動改善與勞動強化的本質區(qū)别

2.9回歸初心——精益管理(lǐ)的十四項基本原則解讀

第三節：精益透析利器(qì)——價值流分析（VSM）

3.1你(nǐ)真的知道(dào)什麽是“價值”嗎？

3.2增值（VA）與非增值（NVA）

案例解析五：電(diàn)子企業某生(shēng)産過程增值與非增值分析

3.3價值與價值流、價值流圖

3.4企業價值流的概念解讀

3.5企業價值鏈的概念解讀

3.6企業價值流與價值鏈的區(qū)别與聯系

3.7價值流改進與過程改進的關系

3.8價值流分析步驟

3.9價值流分析的輸出及應用

第四節：尋找生(shēng)産中的精益改善點——繪制(zhì)價值流當前狀态圖

4.1繪制(zhì)前的準備

案例解析六：選定産品族-PR、PQ分析法

4.2詳細了解記錄客戶的需求信息

4.3繪制(zhì)工廠內(nèi)物流圖

4.4收集并記錄每個(gè)生(shēng)産過程中的數(shù)據

4.5了解生(shēng)産現場(chǎng)的庫存和(hé)中間(jiān)在制(zhì)品

4.6供應商的原材料采購和(hé)交期情況

4.7按照材料流動方向畫(huà)出材料流

4.8畫(huà)出信息流

4.9畫(huà)出時(shí)間(jiān)線、計(jì)算(suàn)增值比

4.10精益改善點的識别與分析

行(xíng)動學習一：某産品價值流分析

第五節：制(zhì)定精益改善的方向——設計(jì)價值流未來(lái)狀态圖（設計(jì)更高(gāo)效的價值流）

5.1設計(jì)未來(lái)狀态圖需要考慮的四個(gè)關鍵問題

5.2要按節拍時(shí)間(jiān)進行(xíng)生(shēng)産，生(shēng)産節拍與銷售節拍一緻

5.3在可(kě)能的地方發展連續流

5.4連續流無法向上(shàng)遊擴展處使用周轉庫存控制(zhì)生(shēng)産

5.5努力将顧客訂單計(jì)劃隻發到一個(gè)生(shēng)産過程

5.6在定拍工序按時(shí)間(jiān)均勻分配多(duō)品種産品的均衡混流生(shēng)産

5.7在定拍工序安排一個(gè)小(xiǎo)批量生(shēng)産并進行(xíng)等量搬運

5.8在定拍工序的上(shàng)遊工序培養每天能制(zhì)造各種零件的能力

5.9未來(lái)狀态圖繪制(zhì)步驟

研討(tǎo)：讓價值更高(gāo)效流動起來(lái)的主要改善要素

第六節：精益領導力提升——線平衡分析與改善實現路徑與實踐

6.1線平衡分析的概念

6.2線平衡分析的目的

6.3線平衡分析與改善的步驟

6.4線平衡改善六大(dà)技(jì)法

案例解析六：某汽車(chē)企業線平衡分析與改善案例

6.5實施線平衡改善需要注意的幾個(gè)問題

第七節：精益領導力提升——少(shǎo)人(rén)化作(zuò)業

7.1少(shǎo)人(rén)化作(zuò)業的定義

7.2省人(rén)化與少(shǎo)人(rén)化的區(qū)别

7.3少(shǎo)人(rén)化作(zuò)業體(tǐ)系

7.4實現少(shǎo)人(rén)化的三種方法

案例解析七：某裝配企業少(shǎo)人(rén)化作(zuò)業實施案例

7.5實現少(shǎo)人(rén)化作(zuò)業需要注意的幾個(gè)問題

第八節：精益領導力提升——拉動生(shēng)産模式與看闆管理(lǐ)

8.1推動生(shēng)産模式原理(lǐ)與分析

8.2拉動生(shēng)産模式原理(lǐ)與分析

8.3推動生(shēng)産系統與拉式生(shēng)産系統的區(qū)别

8.4看闆的概念及類型

8.5實施看闆管理(lǐ)規則

案例解析八：豐田看闆方式案例

8.6實施拉動生(shēng)産模式與看闆管理(lǐ)需要注意的幾個(gè)問題

第九節：精益領導力提升——均衡化生(shēng)産

9.1均衡化生(shēng)産的特性

9.2總量均衡

案例解析九：某裝備制(zhì)造企業總量均衡案例分析

9.3品種均衡

案例解析十：某汽車(chē)裝配企業品種均衡案例解析

9.4均衡化生(shēng)産的優點

9.5實施均衡化生(shēng)産需要注意的幾個(gè)問題

第十節：精益領導力提升——設備精益化布局

10.1設備精益化布局的基本思想

10.2常見的非精益設備布局

10.3設備精益化布局物流原則

10.4設備精益化布局設備原則

10.5一筆畫(huà)整體(tǐ)工廠布局

案例解析十一：設備的U型布局

案例解析十二：某電(diàn)子企業電(diàn)路闆插件線實例

案例解析十三：某汽配企業鑄造車(chē)間(jiān)實例

案例解析十四：某機加企業實例（面積減半）

行(xíng)動學習二：飛機模型的組裝

10.6實施設備精益化布局需要注意的幾個(gè)問題

第十一節：精益領導力提升——準時(shí)化物流

11.1物流的概念及分類

11.2準時(shí)化物流的定義及特點

11.3準時(shí)化物流的原則

11.4準時(shí)化物流的組成

11.5生(shēng)産線物流改善基本原則與實施方法

11.6配貨場(chǎng)物流改善基本原則與實施方法

11.7集貨場(chǎng)物流改善基本原則與實施方法

案例解析十五：某汽車(chē)企業準時(shí)化物流改善案例

11.8準時(shí)化物流改善需要注意的幾個(gè)問題

第十二節：精益領導力提升——TPM與設備零故障

12.1 TPM的概念

12.2 TPM的實質

12.3 TPM體(tǐ)系

12.4 TPM自主保全的開(kāi)展要點

行(xíng)動學習三：某常見設備自主保全的開(kāi)展

12.5 TPM專業保全的開(kāi)展要點

案例解析十六：某生(shēng)物制(zhì)藥企業TPM開(kāi)展案例

12.6設備零故障思維

12.7設備故障的真正原因

12.8設備故障原因的類别

12.9設備零故障五大(dà)對策

12.10設備零故障管理(lǐ)實施步驟

案例解析十七：某汽車(chē)制(zhì)造企業案例

行(xíng)動學習四：某常見設備的零故障實現

12.11 TPM與設備零故障實施中需要注意的幾個(gè)問題

第十三章：精益領導力提升——質量零缺陷

13.1錯誤與缺陷的區(qū)别與聯系

13.2質量零缺陷思維

13.3質量變化點管理(lǐ)

行(xíng)動學習五：變化點管理(lǐ)的設計(jì)與實施

案例解析十八：某裝備制(zhì)造企業變化點案例

13.4工序內(nèi)質量保證體(tǐ)系

13.5防錯

案例解析十九：防錯經典案例

13.6 QC小(xiǎo)組

案例解析二十：豐田QC小(xiǎo)組

第十四節：精益領導力提升——快速換産（換模）

14.1快速換産的起源

14.2快速換産的核心思想

14.3快速換産的實施步驟

案例解析二十一：某汽車(chē)制(zhì)造企業快速換模實踐案例

第十五節： 怎樣做(zuò)精益——豐田問題觀

15.1豐田所謂的問題

15.2問題的兩種類型

15.3豐田的問題觀

15.4解決問題的前提——建立标準

15.5豐田問題解決方法

第十六節：質量體(tǐ)系與精益的融合推進

16.1 ISO9001質量體(tǐ)系簡介

16.2體(tǐ)系條款對現場(chǎng)管理(lǐ)的要求解讀以及與精益的融合推進

16.3體(tǐ)系條款對物流物料管理(lǐ)的要求解讀以及與精益的融合推進

16.4體(tǐ)系條款對設備及工裝工具管理(lǐ)的要求解讀以及與精益的融合推進

16.5體(tǐ)系條款對質量管理(lǐ)的要求解讀以及與精益的融合推進

16.6體(tǐ)系條款對人(rén)才培養的要求解讀以及與精益的融合推進

第十七節：警惕——精益推進五大(dà)誤區(qū)

17.1 不注重精益理(lǐ)念的活學活用，推進方案生(shēng)搬硬套

17.2 不注重精益思想的理(lǐ)解和(hé)轉化，過于強調精益工具和(hé)方法

17.3 不注重切入點的選擇和(hé)樣闆打造，過早進行(xíng)全面推進

17.4 不注重全員參與和(hé)人(rén)才育成，過于依賴推進團隊

17.5 不注重循序漸進，急功近利、急于求成

咨詢電(diàn)話(huà)：（0371）55882218                    

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聯系人(rén)：王老師(shī)                

以上(shàng)課程設計(jì)是常規方案，可(kě)根據企業實際情況進行(xíng)內(nèi)容及時(shí)間(jiān)上(shàng)的調整,歡迎來(lái)電(diàn)詳詢