管理(lǐ)的核心是人(rén)，管人(rén)帶人(rén)的實質是培養人(rén)、激勵人(rén)。很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者親力親為(wèi)，費了九牛二虎之力，結果卻并不理(lǐ)想。想要成為(wèi)一名優秀的管理(lǐ)者，至少(shǎo)要克服這10個(gè)管理(lǐ)誤區(qū)。
很(hěn)多(duō)企業的中基層管理(lǐ)者，在擔任管理(lǐ)職務的同時(shí)，還(hái)必須承擔一定的專業工作(zuò)，有(yǒu)些(xiē)人(rén)還(hái)是專業主力。這裏的問題不是管理(lǐ)者能否承擔專業或業務工作(zuò)，而是是否會(huì)造成管理(lǐ)缺位或失位的問題。很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者在專業上(shàng)花(huā)了大(dà)量的時(shí)間(jiān)、精力，以緻基本的管理(lǐ)作(zuò)用沒有(yǒu)發揮出來(lái)。
1.當主業還(hái)是當副業。一些(xiē)管理(lǐ)者在定位上(shàng)實際上(shàng)把管理(lǐ)當成了副業，在管理(lǐ)上(shàng)相當于打打醬油。
2.當英雄還(hái)是當領袖。一些(xiē)管理(lǐ)者習慣了當個(gè)人(rén)英雄沖鋒陷陣，更享受當專家(jiā)當英雄的感覺。不願意當團隊領袖，不習慣通(tōng)過發揮團隊的力量達成目标。
3.在其位要謀其政。一些(xiē)管理(lǐ)者隻是名譽上(shàng)的管理(lǐ)者，不做(zuò)實質的管理(lǐ)工作(zuò)，對下屬不聞不問，任其自行(xíng)其事自生(shēng)自滅。
管理(lǐ)者首先必須意識到自己是個(gè)管理(lǐ)者，然後才是專業者或業務員，做(zuò)專業工作(zuò)必須以不耽誤管理(lǐ)工作(zuò)為(wèi)前提，既在其位，必謀其政。
二、重管事，輕帶人(rén)
經常聽(tīng)企業老闆抱怨，我的幹部做(zuò)事一把好手，就是不會(huì)帶人(rén)。跟事情打交道(dào)很(hěn)容易，因為(wèi)事情是死的，從事情角度進行(xíng)計(jì)劃分工檢查考核，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者是擅長的。但(dàn)跟人(rén)打交道(dào)比較麻煩，人(rén)有(yǒu)個(gè)性，有(yǒu)态度，有(yǒu)情緒，而且每個(gè)人(rén)都不一樣，所以有(yǒu)些(xiē)管理(lǐ)者有(yǒu)意無意回避做(zuò)管人(rén)帶人(rén)的工作(zuò)。
這裏除了方法與策略的問題外，最基本的是要對管人(rén)帶人(rén)建立正确的認知：
1.管理(lǐ)的目的在于事，但(dàn)管理(lǐ)的本質在于人(rén)。管人(rén)帶人(rén)的實質是培養和(hé)激勵人(rén)。
2.管人(rén)帶人(rén)不能脫離于工作(zuò)。管人(rén)帶人(rén)是通(tōng)過做(zuò)事管事的過程達到培養人(rén)，激勵人(rén)的目的和(hé)效果。
3.員工在工作(zuò)過程中存在工作(zuò)認知不當，工作(zuò)行(xíng)為(wèi)不良，方法技(jì)能不足的時(shí)候，也正是管理(lǐ)者引導工作(zuò)認知，糾正工作(zuò)習慣，訓練指導工作(zuò)技(jì)能的時(shí)機。
4.員工在工作(zuò)中表現出消極悲觀，畏難自卑，麻木低(dī)迷的工作(zuò)狀态時(shí)，正是管理(lǐ)者幫助下屬認識工作(zuò)的價值和(hé)意義，激發工作(zuò)士氣和(hé)激情，建立工作(zuò)信心和(hé)成就感的時(shí)機。
三、重管人(rén)，輕修己
與優秀的管理(lǐ)者更傾向于在自己身上(shàng)下功夫相比，某些(xiē)管理(lǐ)者更傾向于把注意力放在他人(rén)或下屬身上(shàng)，這樣的表現包括：
1.外歸因。遇到問題，更傾向于在對方身上(shàng)找原因，比如怪罪于對方上(shàng)進心不足，責任心不好，執行(xíng)力不夠，個(gè)性太強，自私頑固，缺乏合作(zuò)精神等。
2.強變人(rén)。試圖改變他人(rén)，對對方在觀念認知和(hé)行(xíng)為(wèi)表現等達不到自己要求的地方，進行(xíng)要求，糾錯，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個(gè)标準的人(rén)。
3.比聰明(míng)。想方設法搞定下屬，用各種聰明(míng)，各種手段試圖征服下屬。講道(dào)理(lǐ)，用心計(jì)，施獎罰，目的是讓對方臣服。
4.燈下黑(hēi)。意識不到自己的問題和(hé)盲區(qū)，自我感覺良好，把别人(rén)的問題看得(de)清清楚楚，沒有(yǒu)意識到問題出在自己身上(shàng)。
重管人(rén)，輕修己的誤區(qū)在于沒有(yǒu)意識到：當管理(lǐ)者說的是一套标準，而實際做(zuò)的是另外一套行(xíng)為(wèi)，員工不會(huì)相信你(nǐ)說的，而是相信你(nǐ)做(zuò)的。試圖改變别人(rén)而不改變自己，不在自己身上(shàng)找問題下功夫，不一定能解決問題，最終也改變不了别人(rén)。所以，管人(rén)的關鍵在管理(lǐ)自己，修煉自己。
四、重關系，輕制(zhì)度
中國是個(gè)人(rén)情社會(huì)，國人(rén)對人(rén)情面子關系有(yǒu)根深蒂固地偏好和(hé)重視(shì)，以至于在制(zhì)度與人(rén)情相沖突的地方，會(huì)有(yǒu)意無意地犧牲制(zhì)度。重關系，輕制(zhì)度的弊端在于：
1.主觀大(dà)于客觀。關系是個(gè)體(tǐ)的，制(zhì)度是整體(tǐ)的；關系是主觀的，制(zhì)度是客觀的。重關系，輕制(zhì)度，導緻管理(lǐ)缺乏客觀衡量标準，使得(de)管理(lǐ)者在決策，裁決，評判時(shí)更容易表現出主觀性，随意性，從而容易導緻結果的粗放性和(hé)不公平性。
2.自利大(dà)于守約。制(zhì)度有(yǒu)利于自己時(shí)執行(xíng)，自己不方便時(shí)就不執行(xíng)，導緻契約精神，守約守規則的制(zhì)度文化難以形成，而制(zhì)度的公信力也難以建立。
3.感性大(dà)于理(lǐ)性。情為(wèi)感性，法為(wèi)理(lǐ)性，重關系，輕制(zhì)度更容易導緻管理(lǐ)的任性。
五、重結果，輕過程
管理(lǐ)對結果的看重無可(kě)厚非，但(dàn)如果不理(lǐ)解過程和(hé)結果的關系，可(kě)能導緻結果不理(lǐ)想的惡性循環。重結果，輕過程的認知誤區(qū)在于：
1.單歸因。對目标是否達成的歸因單以員工為(wèi)因，而不是以內(nèi)在外在各種綜合因素為(wèi)因。如果員工做(zuò)事的流程不清，職責不明(míng)，輸入和(hé)條件不具備，遇到困難和(hé)問題得(de)不到協調和(hé)支持，得(de)不到理(lǐ)想的結果就是很(hěn)自然的事情。
2.輕互動。沒有(yǒu)意識到工作(zuò)過程中管理(lǐ)者與下屬之間(jiān)的互動，恰恰是彼此相互适應磨合，相互進化成長的機會(huì)和(hé)場(chǎng)合。方法的調整，彼此的進步，關系的改善，有(yǒu)利于目标達成，也有(yǒu)利于形成良性循環。
3.不重因。佛家(jiā)說，菩薩畏因，凡人(rén)畏果，因上(shàng)努力，果上(shàng)随緣。隻求善果，不種善因，何來(lái)善果？努力了，結果尚且不能保證，不在因上(shàng)努力，不在過程上(shàng)下功夫，好結果的可(kě)能性不可(kě)能高(gāo)。
六、重個(gè)體(tǐ)，輕整體(tǐ)
重個(gè)體(tǐ)，輕整體(tǐ)表現為(wèi)忽視(shì)對團隊整體(tǐ)的建設，尤其是對團隊環境和(hé)團隊文化的塑造。優秀的管理(lǐ)者通(tōng)常有(yǒu)下面的認知：
1.好土壤種出好莊稼。人(rén)是環境的産物，從相對長的時(shí)間(jiān)來(lái)看，人(rén)很(hěn)容易被環境影(yǐng)響和(hé)同化。好的環境裏“壞人(rén)”會(huì)變成“好人(rén)”，差的環境裏“好人(rén)”會(huì)變成“壞人(rén)”。
2.地形塑造水(shuǐ)勢。塑造良好的團隊環境和(hé)文化，就好比開(kāi)鑿好有(yǒu)利的河(hé)床地形，水(shuǐ)流輕易地順着地形形成水(shuǐ)勢。如果能有(yǒu)效塑造團隊環境和(hé)文化，對人(rén)的帶動就能起到事半功倍的效果。
七、重對錯，輕動作(zuò)
在解決問題時(shí)，重視(shì)原因和(hé)責任分析并沒有(yǒu)錯，但(dàn)關鍵在于如何能更有(yǒu)效率地解決問題。重對錯，輕動作(zuò)的誤區(qū)在于：
1.隻說不做(zuò)。過于注重對錯，使得(de)過度強調方案和(hé)方法是否完善，阻礙了行(xíng)動，從而阻礙了問題的有(yǒu)效解決。
2.導緻對立。糾纏于對錯，不可(kě)避免地把焦點放在人(rén)身上(shàng)，導緻對錯雙方人(rén)的對立，從而造成解決問題的阻力。
3.本末倒置。對錯是方法，方法再正确，不行(xíng)動就解決不了問題。動作(zuò)是行(xíng)動，即使方法有(yǒu)偏差，隻要不斷行(xíng)動，不斷調整，就有(yǒu)可(kě)能解決問題。
八、重批評，輕指導
企業經常看到一種現象，員工做(zuò)錯了事，上(shàng)司恨鐵(tiě)不成鋼地訓斥下屬，可(kě)是悲劇(jù)的是上(shàng)司努力訓斥，員工照常犯錯。這裏的重點在于你(nǐ)指出下屬錯誤或過失的同時(shí)，能否給予恰當的指導。管理(lǐ)者需要認清的是：
1.批評在于讓對方認識到錯誤，指導在于幫助對方改正錯誤。
2.管理(lǐ)者不單要扮演評判者的角色，更要扮演教練導師(shī)的角色。
3.指責和(hé)指導同行(xíng)。如果你(nǐ)要批評你(nǐ)的下屬，請(qǐng)同時(shí)給出你(nǐ)的指導和(hé)方法。
九、重啓動，輕收尾
我在咨詢和(hé)培訓過程中觀察了解到，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者不斷啓動各種活動，各種方案計(jì)劃，制(zhì)定各種制(zhì)度規則，開(kāi)始階段信誓旦旦，轟轟烈烈，而結果經常是虎頭蛇尾，甚至不了了之。這裏除了堅持的困難之外，認知的誤區(qū)也是重要原因：
1.心性不定。缺乏修煉的人(rén)，很(hěn)容易受到外界和(hé)情緒的影(yǐng)響，導緻行(xíng)動的聚焦力不足。不論是管理(lǐ)者，還(hái)是被管理(lǐ)者，行(xíng)動的聚焦力很(hěn)容易散失，管理(lǐ)者如果沒有(yǒu)咬定青松不放松的專注精神，就很(hěn)容易造成結果的不了了之。
2.抓不住重點。如果管理(lǐ)者不能時(shí)刻明(míng)晰工作(zuò)重點，就容易被環境變化牽着鼻子走。
3.開(kāi)始太草率。對啓動的事情缺乏缜密思考，對自己和(hé)團隊估計(jì)過高(gāo)，對困難估計(jì)不足等等，導緻執行(xíng)困難時(shí)推倒重來(lái)。
4.機制(zhì)缺失。靠管理(lǐ)的自覺性，難以始終做(zuò)到有(yǒu)頭有(yǒu)尾，所以外在約束性的管理(lǐ)機制(zhì)就有(yǒu)必要，比如制(zhì)定有(yǒu)效的閉環管理(lǐ)制(zhì)度加以約束。
十、重物質，輕精神
有(yǒu)時(shí)在課堂上(shàng)談到如何激勵和(hé)調動員工時(shí)，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者會(huì)抱怨手中缺乏物質激勵的手段，不能加工資，無權發獎金，也不能提職位。不可(kě)否認的是，物質激勵對當前企業的大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)來(lái)說是最基本，也是最關鍵的。但(dàn)是問題在于，當物質激勵手段不足時(shí)，管理(lǐ)者是否有(yǒu)思路有(yǒu)能力通(tōng)過為(wèi)員工提供精神價值來(lái)彌補物質激勵的不足。
1.人(rén)有(yǒu)兩種活法，一種是為(wèi)活着而活着，一種為(wèi)意義而活着。前者表現為(wèi)物質的驅動，後者表現為(wèi)精神的驅動。
2.物質的驅動是本能的，基礎的，低(dī)層次的。過分強調物質激勵，容易導緻人(rén)們忽視(shì)對內(nèi)在精神和(hé)意義的追求。而且當物質需求被滿足時(shí)，物質激勵的效果會(huì)大(dà)打折扣。所以管理(lǐ)者應該引導員工對精神追求的關注。
3.精神的驅動是人(rén)特有(yǒu)的，高(gāo)層次的。人(rén)與動物的區(qū)别是人(rén)能有(yǒu)賦予和(hé)選擇意義。人(rén)類不僅需要活着，更需要有(yǒu)意義地活着，所以，對人(rén)生(shēng)意義的追求是人(rén)類進步的內(nèi)在動力。
4.精神激勵方法多(duō)樣。激勵手段可(kě)從人(rén)們對人(rén)生(shēng)各種意義的理(lǐ)解來(lái)設計(jì)。人(rén)們會(huì)針對諸如安全，可(kě)靠，信任，尊重，自主，奉獻，支配，掌控，好奇心，踏實，刺激，榮譽，成就，成長，競賽，信心等各種價值賦予意義，形成對自己的內(nèi)在驅動。
克服十重十輕的誤區(qū)，有(yǒu)助于管理(lǐ)者更加合格和(hé)優秀。
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